La bonne gouvernance d’un OBNL est un processus qui place bien souvent les administrateurs sur un fil de fer. Pour assurer une gestion adéquate, ça prend de l’équilibre !

Les administrateurs sont très souvent devant des choix qui peuvent être déchirants et qui semblent en opposition.

Il devient alors important de clarifier ce qui apparaît conflictuel, de prime abord, mais qui ne l’est pas réellement.

 

Voici quatre exemples où un conseil d’administration (CA) doit naviguer dans des zones grises pour s’assurer de prendre de bonnes décisions pour l’organisation.

 

Notez que nos recommandations visent principalement les organisations qui ont une direction générale. Ce contenu est aussi valide pour les OBNL sans employés, car comme les administrateurs doivent aussi assurer la gestion des opérations, les enjeux de gouvernance différeront sur certains points.

 

Doser les actions de supervision/conformité par rapport aux actions de création de valeur.

Les membres du conseil doivent éviter de passer la majorité de leur temps à surveiller les opérations. Oui, il est essentiel de s’assurer que l’organisation est en bonne santé financière et que les activités et services se passent bien, mais il faut aussi créer de la valeur pour toutes les parties prenantes. En évitant de faire plafonner l’organisation, on favorise une gestion motivante et stimulante. Il y a quatre principales actions que les membres du CA doivent accomplir (en collaboration avec la direction) pour créer de la valeur :

1. Établir une stratégie d'action.
2. Faire une évaluation des risques en s’assurant de mettre en place un plan de mitigation ;
3. Remettre en question et évaluer l’offre, les services et les activités pour que les différentes clientèles y trouvent leur compte ;
4. Créer un climat, et des outils connexes pertinents, pour susciter de l’innovation, de l’initiative et pour engendrer de la nouveauté.

Doser les actions vouées à la bonne gestion de l’organisme, par rapport à la mise en place d’actions pour améliorer la gestion spécifique au conseil d’administration.

Le conseil d’administration, étant l’organe principal décisionnel, doit constamment améliorer sa gestion et son fonctionnement. Un CA qui passe l’ensemble de son temps à travailler sur l’organisme, mais jamais sur sa propre gestion, court le risque d’être inadéquat dans ses politiques et outils de gestion.

Nous avons constaté qu’une grande proportion de CA sont en retard quand il est question de la mise en place des outils de bonne gestion de la gouvernance :

• Il manque des politiques pour assurer l’équité et le bon fonctionnement ;
• Le travail des comités n’est pas bien structuré ;
• Ils éprouvent des difficultés de recrutement d’administrateurs ;
• Les règlements généraux ne sont pas adaptés aux réalités actuelles ;
• Il n’y a pas de processus d’autoévaluation efficace.

En résumé, pour bien gérer un OBNL, un plan d’action clair et bien articulé d’amélioration de la gouvernance est essentiel.

 

Doser le temps passé sur les enjeux financiers en comparaison avec les autres enjeux de l’organisation : humains, environnementaux, retombées, accomplissement de la mission, etc.

C’est impressionnant de voir plusieurs CA consacrer beaucoup de temps sur les volets financiers : analyser les états financiers, examiner les subventions, évaluer ce qui peut être fait pour réduire les coûts ou tout simplement discuter des salaires. 

En contrepartie, on remarque que peu d’énergie est mise sur des discussions susceptibles d’avoir des répercussions majeures sur l’état global de l’organisation, comme :

• Comment rendre les employés heureux pour réduire les coûts de main-d’œuvre ?
• Comment mieux comprendre les membres pour proposer une offre plus adaptée à leurs besoins ?
• Comment bien investir les fonds publics pour obtenir plus de financement privé ?
• Comment se doter d’une meilleure culture de travail pour retenir le personnel ?

Pourtant, il est devenu clair que travailler sur ce type d’enjeux crée de la valeur qui, à son tour, aura un effet positif sur l’accomplissement de la mission.

 

Doser la durée des rencontres pour ne pas s’éterniser, mais faire place à plus de diversité d’opinion, plus d’expérience et mieux intégrer l’ensemble des administrateurs. 

Combien de fois par semaine j’entends une réflexion de ce genre : les administrateurs sont des bénévoles et ils n’ont pas de temps parce que très occupés.

Cette vision (qui est souvent vrai) entraîne bon nombre de conseils d’administration à vouloir « rusher » les choses :

• On essaie d’avoir un minimum de rencontres ;
• On passe vite sur certains points ;
• On coupe la parole à certains administrateurs, car il faut respecter l’ordre du jour. 

Pourtant, on gagnerait à être efficace et faire place à une plus grande participation de tous, surtout à ceux qui sont un peu en marge ou qui sont des empêcheurs de tourner en rond. 

Ne pas impliquer tout le monde lors des rencontres est un facteur majeur de démotivation, et celui-ci est souvent invoqué dans les entrevues de départ de certains administrateurs.

La gestion avec les comités statutaires est une façon d’impliquer davantage et d’une façon plus efficiente les membres des conseils d’administration. Les travaux hors CA réalisés dans les comités viennent enrichir la discussion tout en permettant de garder une efficacité et une implication maximum. 

--- publié le 2 juin 2022

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