Peut-être le saviez-vous déjà, la majorité des événements grand public et près de 50 % des attractions touristiques proviennent d’organismes à but non lucratif. Ce type de structure comporte son lot d’avantages et d’enjeux.

Avec l’existence d’un conseil d’administration à la tête de l’organisme, la gouvernance devient rapidement l’un des défis récurrents des équipes. La fin de la pandémie a été pénible pour plusieurs, et depuis quelques mois, l’actualité rapporte que les temps sont difficiles pour bon nombre d’événements et d’attractions touristiques. Les organisations qui évoluent dans ce contexte soulignent à quel point un conseil d’administration solide et bien organisé constitue un outil pour leur développement.

L’objectif essentiel de ce texte est de fournir un contexte aux principaux défis propres à la gouvernance dans le milieu des événements et des attractions.

1. Recrutement des administrateurs

La plupart des OBNL touristiques ont à leur tête un conseil d’administration (CA) composé de bénévoles. On en compte même une forte proportion pour qui ces personnes sont aussi les organisateurs de festivals. Le milieu du bénévolat est en grande mutation, et cela aura des impacts sur les bénévoles qui siègent et siégeront aux CA. Pour maximiser le travail réalisé par le conseil, les bons talents et les bonnes motivations sont nécessaires. Il faut améliorer la profondeur des compétences et de l’expérience à disposition, en attirant des membres aux connaissances variées (marketing, finance, gestion, etc.) et qui incarnent différentes perspectives (secteur public, secteur privé, communauté locale).

2. Gestion des conflits d’intérêts

Tout le monde souhaite que les administrateurs soient des personnes du milieu dévouées à la mission. Cependant, nous constatons régulièrement que les intentions de certains candidats ne sont pas toujours des plus nobles et qu’elles sont souvent plus personnelles. Sans oublier les gens qui ne sont pas là pour leurs intérêts personnels, parce qu’ils représentent une partie prenante et risquent donc de se retrouver dans une position de conflit de loyauté. C’est pourquoi des politiques claires sont nécessaires, afin de repérer et gérer les conflits d’intérêts qui concernent des membres du conseil. Il est aussi très important de promouvoir une culture d’éthique et d’intégrité.

3. Rôle des administrateurs dans la création de revenus

Pour les organisations qui possèdent une direction, la création de revenus relève souvent de la responsabilité des employés. Pourtant, il existe une panoplie d’éléments qui prennent racine dans la stratégie et les intentions en matière de développement. En effet, toute organisation qui veut accroître ses revenus doit créer une structure et un environnement visant spécifiquement à favoriser les discussions. Il est important de préciser qu’ici, on ne fait pas référence à un comité qui vend des billets ou qui cherche de nouvelles commandites. Il est question de créer un comité de revenus qui se penchera sur les éléments de création de valeur, d’occasions de monétisation, de structure numérique porteuse de revenus, etc. Le CA doit prendre en main le développement de l’offre, afin de diminuer la dépendance de l’organisation aux subventions et aux commandites.

4. Le rôle du conseil d’administration concernant le capital humain

Les employés et les bénévoles constituent des ressources qui se sont complexifiées depuis les dernières années. La pénurie de main-d’œuvre et les changements d’habitudes des bénévoles ont des impacts majeurs sur les organisations. Le conseil d’administration doit tenir des travaux stratégiques qui visent à atténuer cette pénurie et ses répercussions. Par exemple, il doit se demander : quels efforts allons-nous déployer pour toucher les bassins de main-d’œuvre encore inexploités ? Ou encore : quelle stratégie financière nous permettrait d’améliorer les conditions de travail que nous offrons ?

5. Création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes

Traditionnellement, un conseil d’administration axait ses travaux sur la satisfaction de sa première clientèle : les festivaliers ou les visiteurs. De nos jours, cela ne suffit plus. Il faut aussi créer de la valeur pour les autres parties prenantes qui sont « intéressées » ou « impactées » par l’organisation et ses opérations. On doit envisager le développement et la vision à long terme du point de vue de l’acceptation sociale du voisinage, en s’assurant que les bailleurs de fonds atteignent leurs objectifs, que le milieu des affaires y trouve son compte, etc. Cette vision de la création de valeur doit également prévoir une communication claire et transparente au sujet des performances et des retombées de l’organisation. 

Les prochaines années seront remplies de défis majeurs pour les événements et les attractions. En abordant ces défis de manière proactive, les conseils d’administration des OBNL touristiques peuvent améliorer leur efficacité et contribuer à la réussite et à la pérennité de leur organisation.

La croissance, la solidité et le futur sont le résultat d’une gouvernance qui assume son rôle en réduisant les risques et en veillant à la gestion adéquate des ressources.

Je vous invite donc à vous donner les outils nécessaires pour améliorer la gouvernance de vos événements et attractions.

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