Le présent texte a été rédigé à la suite de diverses discussions avec des DG qui étaient arrivés récemment en poste et qui le vivaient difficilement. Régulièrement, je croise des DG qui doivent vivre avec plusieurs « surprises » quand ils ou elles débutent leur mandat. Après leur entrée en poste, la plupart découvrent que la description du poste faite par le CA sur un ton très « vendeur » a très peu à voir avec la réalité sur le terrain.  

Cet écart entraîne souvent différents problèmes :

• Une démission après seulement quelques mois
• Du stress non nécessaire qui peut aboutir à des problèmes de santé mentale 
• Du travail de rattrapage qui met de côté toutes nouvelles initiatives potentielles
• Un découragement important pour la personne qui entre en poste

À la lumière des échanges que j’ai eus avec ces gestionnaires, il est clair qu’aucune organisation n’est gagnante dans ce genre de situation. 

Voici donc quelques éléments à prendre en considération avant d’embaucher une nouvelle personne à la direction générale :

Connaître et bien comprendre les raisons du départ de la personne qui était en poste. 

Avant d’amorcer le recrutement, il s’avère primordial de faire le point sur les raisons du départ du gestionnaire sortant. Même s’ils sont proches du terrain, les membres du CA n’ont pas toutes les informations en main. Pour tout administrateur, il est souvent difficile d’être au courant des jeux de coulisse ou des conflits de personnalités, d’où l’importance de procéder à cette analyse avant de publier une offre. En lien avec cette dernière, il est aussi fort probable que vous deviez faire des changements ou réévaluer certains aspects du travail avant l’embauche.  

Quels sont les éléments de coaching et d’encadrement prévus lors de l’arrivée en poste ?

Le processus d’accueil et l’encadrement qui seront offerts à tout nouvel employé sont déterminants pour la suite des événements. Trop souvent, nous sommes impatients d’avoir une nouvelle personne en poste et nous sautons des étapes. Alors une fois le mandat entamé, la personne se voit obligée de  se débrouiller seule… en espérant qu’elle aura la solution à tous les problèmes. 

En effet, plusieurs aspects de l’entrée en poste sont négligés, notamment la quantité d’information qui doit être assimilée pour être en mesure d’agir,  la résistance au changement des gens en place ainsi que la période de temps nécessaire à l’apprentissage de la culture de l’organisation. 

Plusieurs DG nouvellement en poste m’ont décrit leur expérience en la comparant à sauter d’un avion sans parachute « l’organisme était en difficulté, on ne me l’a pas dit ».

On entend aussi des commentaires du genre « on t’a engagé pour que tu ressoudes tout ça, on te fait confiance ».

Quel est le processus de développement des compétences en place ?

Avec notre cartographie des compétences et connaissances nécessaires à la gestion d’OBNL, on constate rapidement qu’il faut être bon dans une multitude de champs d’expertise pour devenir DG. Mais soyons réalistes, personne ne peut être bon dans tout. Tous les DG auront des compétences à améliorer. Quelles sont celles qui doivent l’être chez votre future direction générale ? Posez-vous la question. 

Une fois que vous serez conscient de ces éléments, mettez en place un programme pour améliorer certaines compétences dès son arrivée.  

En passant, tous les employés devraient avoir un plan de développement personnel et un budget de formation. Si actuellement aucun temps est alloué à des activités de développement de compétences pour des raisons budgétaires, pensez à revoir cette donne en inscrivant vos employés à nos formations notamment sur le financement, la commandite et la commercialisation. Vous verrez, c’est un investissement qui se rentabilise tout seul. 

Êtes-vous réaliste dans vos demandes et vos exigences ? 

Par exemple, si le DG sortant assumait les tâches et responsabilités de l'équivalent de 3 personnes pour seulement 40 000 $ par an, pensez-vous qu’il sera possible de trouver une personne qui sera prête à en faire autant dans les mêmes conditions ? En d’autres termes, avant de publier votre offre, posez-vous les questions suivantes : 

• Serais-je prêt à faire tout ce travail pour ce salaire ? 
• La somme de travail demandée est-elle réaliste pour une personne à 40 h semaine ? 

Par ailleurs, notre service d’affichage de poste en OBNL nous donne l’occasion de voir passer beaucoup d’offres d’emploi de direction générale. Trop souvent, les descriptions de ces dernières ne sont pas réalistes : soit quant à la charge de travail, soit quant aux conditions. Pandémie ou pas, on prend de plus en plus conscience qu’il y a encore une pénurie de main-d’œuvre en gestion d’OBNL. Et le besoin se fait d’ailleurs encore plus criant en région. 

Est-ce que cela revient à dire que les CA de ces organisations se préparent à mentir aux candidats ? À cet effet, avez-vous, par hasard, des discussions lors de vos rencontres de CA qui ressemblent à :

• Si on dit tout à l’avance aux candidats, personne ne postulera !
• Es-tu fou toi, on va juste lui parler de ce problème une fois qu’elle sera engagée !

En n’étant pas réaliste et transparent sur l’état de l’organisme, vous allez seulement décourager la personne qui entrera en poste. Sans compter que ce genre de « cachette » vient rompre le lien de confiance entre la nouvelle direction et le CA.

J’espère que ces quelques observations vous donneront matière à discussion avant votre prochaine embauche. La fonction de direction générale est essentielle. Cette personne est le centre de la mobilisation. La nécessité d’un leadership fort ne doit pas être affectée par un processus d’embauche mal planifié et géré.   

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Documents et liens de référence:

Cartographie des compétences et connaissances que requiert la gestion d’OBNL

Zone emploi et zone employeur d’Espace OBNL

--- publié le 25 mars 2021

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