Dans le milieu pluriel (organisme à but non lucratif), les sources de revenus sont très diversifiées. Habituellement, une grande proportion de ceux-ci est issue du domaine public et de la commandite. Dans un contexte actuel de coupes et de difficultés financières, ces deux sources se sont taries. 

Économie sociale, action communautaire, intervention parapublique, quel que soit votre type d’OBNL, les revenus sont le moteur de votre mission. Le secteur éprouve différents défis reliés au financement depuis quelques années. La vie des gestionnaires est donc fortement influencée par ces défis. Il est devenu évident que les OBNL doivent augmenter leur niveau de revenus autogénérés. Que ce soit avec une dimension marchande ou pas. Il est normal que vous vous posiez des questions sur les moyens à prendre pour les augmenter. 

 

Premièrement, définissons le terme revenu autogénéré :

Ce sont des entrées de fonds qui proviennent de sources de revenus propres à l’organisation. Ils découlent des opérations et de l’atteinte de la mission, par exemple, les services aux membres, les inscriptions aux événements, les produits dérivés, les produits de formation ou la vente de services à un tiers. Ces sources de revenus sont peu affectées par les coupes de fonds publics ou le retrait éventuel de partenaires. Par contre, l’impression de valeur et la pertinence perçue par les clients et bénéficiaires en sont des facteurs déterminants.

Traditionnellement, ces sources de revenus n’ont pas toujours été optimisées. On dépend trop des sources externes comme le gouvernement, les donateurs et les commanditaires et pas assez de l’interne. Ça s’explique par différentes perceptions et croyances qui nous font plafonner.

 

Voici donc 4 conseils pour alimenter votre réflexion :

 

Démarrer un chantier

Ça prend du temps et des réflexions pour optimiser les entrées de fonds. On doit consulter, analyser et encadrer les intervenants.

Ça prend un lieu et des occasions pour que les membres et les clients puissent s’exprimer et parler de leurs besoins. 

Il faut confirmer la mission de l’organisation et l’aligner avec les offres.

Vous devriez avoir des objectifs stratégiques reliés aux revenus dans votre planification stratégique.

Finalement, ne négligez pas la contribution du personnel de premier niveau. Ce sont eux qui sont en contact quotidien avec les usagers. Ils ont une vision très claire des nouveaux services possibles et de la capacité de payer des clients.

 

Arrêter de penser que « pas cher, c’est mieux »

La philosophie du « moins cher » à tout prix nous draine souvent vers le fond. À essayer de toujours offrir le service le moins cher possible, il ne reste plus de profit pour permettre à l’organisation de progresser et même de survivre. Essayer plutôt d’offrir un maximum de valeur à chacune de vos clientèles. Créez des produits si bien ciblés que les usagers seront prêts à faire des sacrifices ou se cotiser pour les obtenir. 

Quand on a l’impression que ça ne vaut pas cher, c’est souvent le cas. 

À moyen terme, on devient moins intéressé à acheter. On voit régulièrement l’illustration de ce phénomène dans le milieu événementiel et celui de la formation. Des associations font des pieds et des mains pour baisser le prix de leur inscription en diminuant sur la qualité des repas, de la salle et des présentateurs. Et de l’autre côté, on retrouve le phénomène inverse avec des formations haut de gamme comme C2 Montréal qui mettent le paquet, mais qui demandent beaucoup d’argent. Nous prenons les extrêmes pour illustrer le propos, mais même dans les organisations communautaires où les clientèles sont défavorisées, il y a des réflexions à faire sur la valeur de ce qu’on livre à nos clients et à nos membres. 

 

Des produits pour toutes les bourses

Il faut sortir du prix unique et du forfait uniforme. Beaucoup d’acheteurs veulent avoir du choix, sans compter ceux qui aiment avoir accès à des services supplémentaires ou se sentir privilégié. Par exemple, en événementiel, soyez proactif et offrez des billets d’événements avec des services supplémentaires ou même rendez accessibles des forfaits VIP au lieu de les garder uniquement pour vos clients corporatifs. 

Quand vous faites la conception d’une ligne de produits ou de services, ayez au moins trois niveaux de tarification. Ce faisant, vous ouvrez les portes à des revenus que vous n’auriez pas cru accessibles. Ce qui est intéressant, c’est que vous irez chercher de nouveaux montants à l’intérieur même de votre bassin actuel. 

Par exemple, si votre carte de membre est de 25 $, vous pourriez avoir une carte membre privilège à 50 $ avec un service supplémentaire et un forfait exclusif à 100 $ avec trois services supplémentaires. J’imagine que vous comprenez le modèle…

Il est intéressant d’appliquer le tout aux clients individuels et aux clients corporatifs. Dans les deux cas, il y a des revenus supplémentaires à aller chercher. Encore là, le secret, c’est d’offrir de la valeur. Il faut aussi que ce qui est perçu corresponde à la tarification avancée. Vous devez bien connaître vos clients et obtenir de leur part de l’information sur les besoins supplémentaires à combler. 

 

La culture de l’innovation et de la créativité fait partie de la recette 

La créativité dans une organisation ne s’exprime pas juste quand on fait des choses extravagantes, elle peut aussi être présente dans les fonctions administratives. Faire les choses autrement, revisiter les processus et repenser l’offre sont des façons très efficaces d’aller chercher de nouvelles sources de revenus. Trop souvent, on est résistant aux changements et l’on hésite à revoir nos offres et nos processus. Il faut intégrer la technologie. Il faut aussi cesser de voir toutes les dépenses négativement. Certaines sont en réalité des investissements et rapporteront beaucoup plus que les coûts d’acquisition. 

 

J’espère vous avoir illustré qu’il y a de l’argent à portée de main pour votre organisation. Il vous faudra intégrer des changements et vous donner les outils pour introduire des nouveautés. Le tout nécessite une bonne dose de courage et de mobilisation. 

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