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Enjeux

La gestion d’un organisme à but non lucratif représente un défi de taille. De manière à bien segmenter les solutions que nous vous proposons selon vos besoins. Nous avons divisé la gestion d’OBNL en 12 enjeux communs. Quel que soit le type d’OBNL pour lesquels vous travaillez, vous y retrouverez des inspirations, des solutions, et des outils pour vous faciliter la vie.

OBNL et la stratégie – un mal nécessaire

OBNL et la stratégie – un mal nécessaire

Depuis le début d’ESPACE OBNL, nous avons eu la chance de rencontrer plusieurs centaines d’intervenants du milieu et nous avons pris conscience à quel point gérer un OBNL n’est pas une tâche facile. Les enjeux sont multiples, les défis très grands et les ressources trop souvent insuffisantes. Ceci étant dit, il y a une multitude d’organisations qui vont bien et qui réussissent à remplir leur mission de manière éclatante.

Quel est le secret ?

La réponse n’est pas unique mais les gestionnaires de ces OBNL ont un point commun, ils sont en mesure de réponde à la question suivante :

À quoi devrait ressembler l’organisation dans 3 ans ?

La réponse leur vient spontanément : ils, elles ont une idée précise des objectifs, ils, elles ont un plan, en un mot, une STRATÉGIE !

Et vous :

  • Faites-vous partie de ceux qui n’ont pas de stratégie, de vision et même de mission ?
  • Ou de ceux qui n’ont pas revisité l’offre et les modes de gestion depuis plus de 10 ans ?
  • Avez-vous un conseil d’administration porté sur l’opérationnel, qui met son nez dans les opérations quotidiennes ?
  • Ou votre organisation est-elle contaminée par des conflits d’intérêts flagrants avec des administrateurs qui sont aussi des fournisseurs ?

En répondant à ces quelques questions, vous prenez surement conscience de ce qui se passe dans votre OBNL.

Je vous confirme, il y a de la lumière au bout du tunnel.

Prenons un exemple pour illustrer.

Imaginez un bateau de croisière avec un équipage qui ne sait pas quelle direction prendre parce que la destination finale n’est pas clairement établie.

Allons-nous aux Bermudes où à Cuba ?

Ce même bateau devrait être dirigé par le capitaine, mais celui-ciest occupé à réparer le moteur ou à faire la cuisine.

Selon vous, quelle sera l’impression des passagers ? Le bateau ira-t-il dans la bonne direction ? Avec un capitaine comme celui-là, comment se sentiront les employés ?

Appliquons cet exemple maritime au milieu pluriel (autre terme pour le milieu des OBNL).

En ne sachant pas dans quelle direction aller, il est très difficile de donner une orientation claire au personnel et aux partenaires. Les membres peuvent vite se perdre s’ils ne sont pas informés du trajet pris par l’organisation. La tangente doit ainsi corresponde aux besoins. C’est fou combien de problématiques observées dans le milieu associatif sont causées par le manque de vision stratégique. Trop d’organisations ne connaissent pas leur mission et n’ont aucune vision à moyen et long termes.

Les passagers désertent le navire.

C’est une autre façon d’illustrer les baisses du membership ou de la clientèle. Une des principales causes de ce phénomène est que les membres et les clients ne se retrouvent plus dans l’offre de service. La proposition en place ne répond plus à leurs besoins ou n’offre plus un rapport-qualité prix suffisant pour justifier leur engagement financier. Une organisation qui a une offre bien adressée dans le temps et qui est en lien avec sa mission, réussit à multiplier les adhésions. Dans certains cas, ils parviennent même à augmenter leurs tarifs.

Si vous avez des services qui répondent aux besoins à bon prix, vous aurez des clients. Ça semble tellement évident mais trop peu d’OBNL se questionnent sur le sujet. Il y aura des difficultés au niveau du financement public si la mission n’est pas mise à jour et si l’offre n’est pas adaptée aux réalités du marché et de la clientèle. Trop peu d’organisations ont des processus de consultation et de révision de produit.

Les matelots se révoltent.

C’est peut-être un peu extrême comme exemple mais je veux illustrer ici les problèmes reliés aux ressources humaines. Sur des navires sans direction, il y a du découragement, de la lassitude, de la fatigue inutile et finalement certains matelots veulent quitter le navire. Il est donc difficile pour ces organisations de recruter, mobiliser et conserver leur personnel. Rien de plus démoralisant que de travailler pour rien et d’être dans l’obscurité. C’est démotivant de ne pas pouvoir contribuer à une mission ou une vision commune. Sans compter que souvent dans une organisation mal orientée, on ne fait pas la distinction entre les employés vitaux et le bois mort. Les chakras ne sont pas alignés et les bons éléments ne sont pas mis de l’avant.

Le constat que l’on peut faire est que votre modèle d’affaires doit coller aux réalités actuelles de votre marché. Depuis quelques années, on constate que les organisations émergeantes sont issues de nouveaux modèles d’affaires. Les revenus proviennent de différentes sources, souvent non traditionnelles avec des approches complètement révolutionnaires :

La plus grosse compagnie de télécom n’a pas de réseau : Skype

Le plus grand hôtel du monde n’a pas de chambres : AirB&B

La plus grande compagnie de transport de personnes ne possède pas de voitures : Uber

Ce ne sont que quelques exemples pour illustrer qu’on doit regarder, analyser et redéfinir les modèles d’affaires. En prenant des tangentes différenteset en adoptant de nouvelles stratégies on peut souvent sortir du lot. Ce faisant, vous pourrez aussi gagner le cœur de nouveaux publics cibles et augmenter vos revenus.

Comment solutionner ces enjeux ?

En entreprenant un processus de réflexion stratégique.

Je sais, on lit le terme processus de réflexion stratégique et les visages se couvrent de boutons. On pense aux grosses factures de consultant et au lac-à-l’épaule de 2-3 jours avec les dépenses qui s’en suivent. Sans compter que des expériences négatives se sont souvent soldées par des rapports qui sont restés sur des tablettes et des vœux pieux jamais mis en application.

C’est vrai que ça peut vite devenir quelque chose de coûteux, mais il y a moyen de le faire de façon économique et rapide. L’important ce n’est pas l’envergure du processus mais la façon dont vous allez l’aborder.

Voici un résumé des étapes à ne pas négliger quelles que soit la grosseur de l’équipe ou des ressources consacrées :

1. Qui sera à la table? – ayez les bons joueurs et n’ayez pas peur d’ajouter des membres, clients, administrateurs et employés. Ils vous donneront un son de cloche centré sur leurs besoins.

Préparez vos invités - assurez-vous qu’ils connaissent les enjeux.Le traditionnel exercice du SWOT (opportunités, menaces, forces, faiblesses) est encore d’actualité. Assurez-vous qu’ils arrivent en ayant lu la documentation et préparé des questions.

2. Revisitez ou confirmez les principaux éléments stratégiques

La mission -répondez aux questions suivantes : À quoi servons-nous ? Que promettons-nous à nos membres ?

La vision - votre organisation devrait ressembler à quoi dans 3 ans, 5 ans. Illustrez les buts que vous voulez atteindre, comme le nombre de membres ou les revenus que vous espérez faire. Ayez des objectifs quantifiables pour être en mesure d’évaluer votre progression, ce qui vous permettra de faire des ajustements.

Les valeurs - quels sont les comportements qui vous tiennent à cœur. Quels sont les enjeux sur lesquels vous ne ferez pas de compromis.

3. Partagez avec tous

Plus les gens dans l’organisation et en périphérie auront une vision claire et précise d‘où vous allez, meilleurs seront les résultats.

Les employés vont se sentir mobilisés et sauront exactement comment leur contribution peut faire avancer le navire.

Les membres s’identifieront à l’offre et pourront plus facilement contribuer aux succès en faisant connaitre l’organisme ou en apportant une participation plus grande à tous les niveaux (bénévoles, partenaires, commanditaires, administrateurs, etc.)

Finalement, les bailleurs de fonds se sentiront sécurisés et auront une plus grande confiance dans votre organisation. C’est plus intéressant de coopérer au financement quand on sait à quoi notre argent va serviret qu’on peut visualiser des résultats potentiels.

Avoir une organisation saine et tournée vers le futur est très important.Bien savoir où vous voulez aller, le communiquer à tous et en faire un enjeu prioritaire est une grande partie du succès.Si vous avez besoin d’aide ou cherchez des solutions, nous sommes là pour vous soutenir.

À propos de Stéphane Parent

Comptant près de 24 ans d’expérience en communication événementielle et expérientielle, Stéphane Parent est fondateur de Conciergerie Marketing, spécialisé dans l’optimisation des revenus autogénérés et la commandite. Il enseigne également la stratégie et la commercialisation événementielle à l’Institut de Tourisme et d’Hôtellerie du Québec. En 2017, avec un associé, il lance ESPACE OBNL.

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