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Une gestion efficace de la performance est essentielle pour les organisations. Grâce à des processus formels et informels, elle les aide à aligner leurs employés, leurs ressources et leurs systèmes pour atteindre leurs objectifs stratégiques. Or, qu’est-ce qui ne va pas avec la gestion de la performance?

Selon Gallup, seulement 14 % des employés sont tout à fait d’accord pour dire que leur évaluation de rendement les incite à s’améliorer et que dans 33% du temps les évaluations de rendement et les approches traditionnelles de rétroaction sont souvent si mauvaises qu’elles ont un impact négatif sur le rendement [1]. Selon Deloitte, seulement 8 % des organisations pensent que leur processus de gestion de la performance génère de la valeur ajoutée, tandis que 58 % affirment qu’il ne constitue pas une utilisation efficace du temps [2].

Les critiques sont nombreuses à l’endroit des systèmes actuels de gestion de la performance. Lourdeur administrative, manque de transparence, processus unidirectionnel, mauvais objectifs, absence de dialogue, etc.

Pourtant, à la base, la gestion de la performance est un processus continu de communication entre un gestionnaire et un employé qui se déroule tout au long de l’année, dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation. Le processus de communication comprend la clarification des attentes, la définition des objectifs, l’identification des buts, la rétroaction et la revue des résultats [3]. 

La réponse à ce qui ne va pas avec les systèmes de gestion de la performance est simple. Ils ne sont pas en lien avec cette définition. Le processus continu de communication entre un gestionnaire et un employé est régulièrement absent tout comme la clarification des attentes, l’implication de l’employé dans le processus, etc.

 

Vers une réingénierie de la gestion de la performance

Bien que cette réingénierie ait débuté il y a quelques années, la conjoncture actuelle contribue à accélérer celle-ci.  Ben Wigert et Heather Barrett mentionnent que la pandémie a ébranlé la gestion de la performance et que la réaction initiale de nombreuses organisations semble être de reconnaître que leurs systèmes de gestion de la performance sont inefficaces, frustrants et trop rigides pour un marché dynamique et à haut risque [4].

Le processus traditionnel de la gestion de la performance est composé de quatre (4) étapes fondamentales soit l’élaboration du processus, la mesure de la performance et la rétroaction, le développement des compétences et les récompenses. L’aspect phare du processus traditionnel est sans contredit la revue annuelle des objectifs. 

Le processus traditionnel de gestion de la performance au travail

Source : Saba, Tania et al., La gestion des ressources humaines, 4ième édition, ERPI, 2008, p. 217.

Or, les besoins actuels des employés sont très différents de ceux des générations précédentes. La revue de performance une fois par année ne passe plus.  Les attentes des employés envers leur employeur et leur gestionnaire sont au cœur de cette refonte de la gestion de la performance. Elle doit dorénavant être perçue comme un levier d’engagement d’une force de travail. Un stimulant permettant aux employés de trouver un moyen pour obtenir de la rétroaction et du feedforward en continu, d’être conscient vers où l’organisation se dirige et comment ils peuvent contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels.

 

Besoins de la nouvelle génération en matière de carrière professionnelle

Source: Gallup, Re-Engineering Performance Management, 2018.

En corrélant les besoins identifiés dans le tableau ci-dessus et les critiques portées à l’endroit de la gestion de la performance traditionnelle, la réingénierie de celle-ci est inévitable. Pour garantir le bon déroulement de la gestion de la performance, une organisation doit nécessairement revoir ses pratiques et s’assurer que son approche réponde à certaines exigences de base. Pour ce faire, les recommandations suivantes [5] émises par la Society for Human Resource Management (SHRM) devraient être considérées :

• Mettre l’emphase de la gestion de la performance sur l’amélioration continue et éviter d’avoir un système trop complexe visant à servir d’autres avenues telles que la rémunération, la gestion du développement de carrière, etc. ;
• Faire preuve de flexibilité dans l’identification des objectifs à atteindre en fonction des différents rôles/responsabilités et les arrimer avec les objectifs organisationnels ;
• Éliminer la lourdeur administrative en simplifiant le processus de livraison de la gestion de la performance, et ;
• Mettre l’accent sur la rétroaction et le coaching afin d’assurer un dialogue continu et éliminer la revue annuelle de performance.

Ces recommandations peuvent être implantées dans toutes organisations, et ce, quelles que soient leurs tailles.

 

Sommaire – Processus de gestion de la performance traditionnelle versus renouvelé

 

Qu’est qu’une organisation a à gagner à implanter un processus de gestion de la performance renouvelé?

Les avantages d’une gestion de la performance sont multiples. Elle permet, entre autres :

• D’aligner la force de travail, les ressources et systèmes en vue d’atteindre les objectifs organisationnels ;
• D’offrir de la rétroaction et du feedforward en temps réel pour une amélioration immédiate ;
• D’identifier les besoins en formation, développement et apprentissage pour une amélioration continue ;
• De renforcer le moral des employés par des reconnaissances et remerciements pour la contribution ;
• D’identifier des signes précurseurs de problématiques, enjeux et défis pour ajuster les stratégies, approches et façons de faire.

 

Est-ce qu’une organisation effectue une bonne gestion de la performance?

Pour déterminer si une organisation est sur la bonne voie en matière de gestion de la performance, posez-vous ces questions :

• Les descriptions de travail sont-elles à jour, centrées sur les activités principales à accomplir et les compétences clés à maîtriser en emploi; est-ce que les attentes envers une fonction sont clairement définies?
• Est-ce que le processus est simple; est-ce que les actions / dialogues / interventions / rétroactions sont documentés?
• Est-ce que les gestionnaires et superviseurs sont en mesure de coacher les employés; sont-ils formés en ce sens, sont-ils outillés afin de tenir un dialogue avec leurs employés en matière de gestion de la performance, possèdent-ils les compétences pour le faire?
• Est-ce que le dialogue de performance est davantage centré sur le passé (c.-à-d., les actions prises, erreurs commises, etc.) ou sur le futur (c.-à-d., direction, attentes, développement, « comment », etc.) ; est-il régulier ou plutôt annuel?
• Est-ce que le processus d’établissement des objectifs inclut les employés, est-ce que les objectifs sont centrés sur les comportements?
• Est-ce que l’organisation est transparente quant au système de gestion de la performance, les communications avec les employés sont-elles fréquentes et régulières en ce sens?

Ces questions sont une réponse directe à la nouvelle réalité que les organisations doivent prendre en considération dans leur système de gestion de la performance. Comme organisation, il est temps de se questionner afin de repenser ce système, car oui, il peut encore être très utile… s’il est bien fait!

 

Références

[1] Robert Sutton and Ben Wigert, “More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews”, dans GALLUP, Workplace, https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx.

[2] DELOITTE, « Human Trends Capital », 2014, 
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2014/hc-trends-2014-performance-management.html?id=gx:el:dc:dup677:cons:awa:hct14.

[3] Source : https://hr.berkeley.edu/hr-network/central-guide-managing-hr/managing-hr/managing-successfully/performance-management/concepts

[4] Ben Wigert et Heather Barrett, “Performance Management Must Evolve to Survive COVID-19”, dans GALLUP, Workplace, 2020, https://www.gallup.com/workplace/318029/performance-management-evolve-survive-covid.aspx.

[5] Les recommandations sont inspirées de l’ouvrage : Society of Human Resource Management, « Performance Management that makes a difference : an evidence-based approach », Science-to-practice series, 2017.

 

--- publié le 6 mai 2022

 

À propos de l'auteur

Nicolas Roy, CRHA, ADM.A., M.SC.
Chef de la direction (CEO) chez EPSI