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Depuis de nombreuses années, les questions d’éthique sont débattues fréquemment dans toutes les organisations, que celles-ci soient privées, publiques ou communautaires : les OBNL n’y échappent pas. Parmi les sujets les plus fréquemment discutés, la question des conflits d’intérêts est sans nul doute l’une des plus importantes.

Si celle-ci est régulièrement mise de l’avant, très peu d’outils ont été mis en place pour guider les gestionnaires à travers ces questions complexes. Sans trop rentrer dans les détails, ce texte tentera de bien définir ce que sont les conflits d’intérêts et quels sont les rôles des gestionnaires dans la gestion des conflits d’intérêts.

D’abord, il importe de ne pas négliger les situations de conflits d’intérêts. En effet, l’intégrité et l’équité des décisions que prennent les membres d’un conseil d’administration ou un directeur général peuvent être remises en question lorsque surviennent de telles situations. Comme gestionnaire, il est possible que l’on se retrouve dans une situation de conflit d’intérêts involontairement. Dès que, de l’extérieur, une personne peut croire qu’il y a un conflit d’intérêts, il est important d’agir pour corriger rapidement la situation.

Si les conflits d’intérêts ne sont pas gérés correctement, ils peuvent accroître la méfiance et le cynisme envers toute une organisation. Cela nuit sensiblement à l’un des actifs les plus importants d’une organisation, c’est-à-dire, sa réputation. Finalement, il peut y avoir des conséquences économiques et juridiques importantes.

Habituellement, nous parlons de conflit d’intérêts lorsqu’un administrateur ou un directeur général privilégie ses intérêts ou celui de ses proches (liens de parenté, d’amitié ou d’affaires) au détriment de l’intérêt de l’organisme qu’il a pour mandat de préserver. Il peut s’agir aussi d’une situation où une personne utilise sa fonction pour en retirer un avantage ou pour procurer un tel avantage à un tiers. Ainsi, le conflit d’intérêts constitue une notion large qui pourra se traduire en pratique en une multitude de situations par exemple, l’octroi préférentiel de contrats entre administrateurs, l’utilisation d’informations confidentielles, l’influence sur une décision ou le traitement de faveur. En général, ce sont des situations où le fait d’occuper une fonction compromet l’indépendance et l’impartialité nécessaires à l’exercice de sa fonction de gestionnaire.

Le conflit d’intérêts peut être réel ou apparent. En gros, pour qu’un conflit d’intérêts soit réel, il faut que l’événement se soit réellement produit ou soit en train de se produire. Pour que le conflit d’intérêts soit apparent, il faut que le risque que le conflit se produise soit suffisant pour mettre en cause la crédibilité de l’organisation.

Le gestionnaire d’un OBNL joue un rôle important dans la gestion des conflits d’intérêts au sein de son organisation. Il doit, entre autres, sensibiliser le président du conseil d’administration sur l’importance de gérer les conflits d’intérêts et mettre en place des mécanismes simples et efficaces tels que :

• Une déclaration annuelle de conflit d’intérêts des administrateurs et du directeur général. Cette déclaration doit être réalisée annuellement ou à tout le moins dans les trente (30) jours du moment qu’un élément fait en sorte qu’un administrateur ou le directeur général doit la mettre à jour.
• Un code d’éthique et de conduite pour les administrateurs et le personnel de l’OBNL
• Une politique de conflits d’intérêts

Il est important de pouvoir déceler les situations qui présentent un risque de conflit d’intérêts et, dans la mesure du possible, de les éviter ou au moins de les déclarer et de les encadrer. À cet effet, dans notre prochaine chronique, nous proposerons un petit guide de réflexion pour aider les administrateurs et les directeurs généraux d’OBNL à constater s’ils sont eux-mêmes en conflits d’intérêts, le tout agrémenté d’exemples de moyens efficaces de gérer ou de remédier à des situations de conflit d’intérêts.

GUBERNA est un partenaire d’ESPACE OBNL qui offre une approche complète et intégrée ainsi qu’une expertise de pointe en matière de gouvernance, d’éthique et de stratégie. Doté d’un réseau d’experts-conseils détenant des spécialisations pointues dans ces 3 sphères de gestion.

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Auteurs

Bernard Blackburn, MBA, Adm.A. Président et conseiller principal GUBERNA Services Conseils

Hugo Roy, B.Sc., M.Sc. Formateur et conseiller senior en éthique GUBERNA Services Conseils